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费用控制中的六大模式（下）

时间：2020-06-30

模式四：行业细分，比例核定

　　按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。比例核定操作简单，成本较低,按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。　
　　
模式五：整体外包，利润核定
　　
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
　　模式六：引进EVA，费用成本化
　　
集团企业认为，资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本,是为补偿公司投资者,债权人所要求的最低收入。通过引入EVA，诸多费用均以成本化，诸如研发费用，具有长期效应的技能培训费用，人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整，所以在运行过程中，首先要进行费用成本化的定义，以便具有可操作性。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。
　　
以上六种费用控制模式，均具有不同的优缺点，集团企业在实际操作中，根据具体情况，量身采用，或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒，财务管理就迎刃而解，就能更好的为集团财务战略目标服务。

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