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费用控制中的六大模式(下)
       模式四:行业细分,比例核定

  按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重。也可以将不同的行业分成几大类,进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大,每年在历史基础上上浮或下降几个百分点,逐步达到目标。也可以根据自我情况,重新设计一套,适应发展。比例核定操作简单,成本较低,按照收入(或者利润)确定费用,符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期,比例是不固定的,核定周期较短,运用起来就麻烦。 
  
       模式五:整体外包,利润核定
  
       相当于将企业承包给你经营管理者,预算不预算关系不大,但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心,与集团总部挂钩不大,只要到年终奖利润上交了就行了。或者你做好预算之后,在集团总部进行备案,也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性,但犯错误的概率也是直线上升。
  模式六:引进EVA,费用成本化
  
       集团企业认为,资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。资本成本是经营所用资本的成本,是为补偿公司投资者,债权人所要求的最低收入。通过引入EVA,诸多费用均以成本化,诸如研发费用,具有长期效应的技能培训费用,人才培养等作为成本处理。由于EVA牵涉诸多会计调整,所以在运行过程中,首先要进行费用成本化的定义,以便具有可操作性。最终费用的考核转化成EVA净值的衡量。
  
       以上六种费用控制模式,均具有不同的优缺点,集团企业在实际操作中,根据具体情况,量身采用,或者结合采用。一旦用好费用控制这根指挥棒,财务管理就迎刃而解,就能更好的为集团财务战略目标服务。


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