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预测未来并不那么难，只是这么做毫无意义。人不可能为未来做决策，因为决策对行动的承诺，而行动总是发生在现在，也只能发生在现在。但行动又是营造未来的唯一途径。

    以下各篇章中，没有一篇试图预测未来。它们要探讨的都是经理人为营造未来能够做些什么，必须做些什么。

　　经营理论

    长期以来，从未象今天涌现出这么多重要的管理新技巧，如精简机构、职能外包、全面质量管理、经济价值分析、标准借鉴和业务流程重组等。它们都是强有力的管理工具。但除了职能包包和业务流程重组外，它们主要只是对业已存在的工作方式，换换花样而已。它们都是些"怎么去做"的方式工具。

    然而，"做什么"却日益成为经理人，尤其是那些一夜之间从巅峰跌落低谷的明星企业的经理人所面对的最大挑战。他们发现，自己的企业停滞不前，频频受挫或者陷入了困境。

    几乎所有危机产生的根本原因不工作没做好，甚至不是做错了。实际上，在多数情况下，是路子走对了却仍旧徒劳无功。

    这种表面的悖论是什么造成的呢？我们据以建立企业、从事经营的观念已不再合符实际。这些观念都是关于市场的。他们讨论的是顾客和竞争对手，以及他们的价值观和各种行为。这些观念还涉及技术及其动力、一个企业的长处和弱点等等。它们道出了企业到底靠什么来获得回报。我把这些观念称为企业的经营理论。

    第一个组织，不管是不是企业，都有一套经营理论。的确，一种既明确一致又有针对性的有效理论，力量非同凡响。1870年，第一家全能银行，Deutsche Bank（希门士），建立了一套明确的经营理论：利用企业资金推动工业的发展，把德国这个支离破碎的农业国联为一体。二十年后，德意志银行已成为欧洲首屈一指的金融机构，并且至今一直保留着这样一个地位。

    同样，企业的经营理论也诠释了通用汽车（General Motors）IBM等大企业的辉煌成功以及它们如今所面临的各种挑战。

    每当一家大企业陷入困境，特别是那些显赫经年的大企业，人们总是指责它反应迟缓、妄自尊大、机构臃肿。这些说法站得住脚吗？看似有理，实际上要么不沾边，要么不正确。

    在七十年代，IBM认为有"计算机"这么个东西。但个人电脑的出现却推翻了这种观念。其实，大型主机和个人电脑跟发电机和电烤炉一样，不是一码事。后二者尽管各不相同，但依然还是相互依赖互为补充。

    与此相对，大型主机和个人电脑却互为竞争对手。它们对信息基本定义是完全相反的。对大型主机来说，信息意味着内存；对没有大脑的个人电脑而言，信息则意味着软件。这两都很可能无法共存于同一公司实体内。

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